Кадровый рынок 2026 года устроен странно: работодатели говорят «нам нужны люди, которых нет», а соискатели жалуются, что не могут найти достойную работу. И те и другие правы. Бизнес-наставник Алёна Юрьевна Мосягина рассказала, почему рынок труда зашёл в тупик и что с этим делать руководителю, у которого нет двух лет на то, чтобы ждать, пока сотрудники «созреют».
По словам Алёны, разница между группой людей и командой — не только в целях, лидере и распределённых ролях. Есть более жёсткая проверка: группа разваливается при первой же опасности, а команда в кризис сжимается в кулак.
Тупик №1: сотрудник и работодатель не могут друг друга найти
Кадровый голод сменился обратной проблемой — на рынок труда одновременно вышло много людей, которых сократили под флагом оптимизации. Возник сбой: работодатель не находит нужных специалистов, а соискатели не находят «достойную работу», хотя формально предложение и спрос есть с обеих сторон.
Часть проблемы — в самом найме. Живых HR-менеджеров всё чаще заменяют боты и алгоритмы, которые сканируют резюме и отсеивают кандидатов ещё до разговора с человеком. Не хватает полугода стажа или нужной формулировки в резюме — и кандидат отсеян, а вернуться к общению после отказа на работном сайте уже нельзя.
«Ищите не только через работные сайты — используйте чаты, профессиональные сообщества, свои медиаресурсы, программы „приведи друга“. И не выставляйте слишком жёсткие фильтры по опыту и навыкам — многое можно уточнить на самом собеседовании», — советует Алёна.
Часть проблемы — в самом найме. Живых HR-менеджеров всё чаще заменяют боты и алгоритмы, которые сканируют резюме и отсеивают кандидатов ещё до разговора с человеком. Не хватает полугода стажа или нужной формулировки в резюме — и кандидат отсеян, а вернуться к общению после отказа на работном сайте уже нельзя.
«Ищите не только через работные сайты — используйте чаты, профессиональные сообщества, свои медиаресурсы, программы „приведи друга“. И не выставляйте слишком жёсткие фильтры по опыту и навыкам — многое можно уточнить на самом собеседовании», — советует Алёна.
Тупик №2: деньги решают далеко не всё
Зарплата в рынке — обязательное условие, подчёркивает Алёна. Дальше в игру вступает нематериальная мотивация, и здесь она развенчивает популярный миф про KPI.
«Идея „введу KPI — и люди начнут работать“ подходит далеко не всем. Если в компании хромают учёт, контроль и бизнес-процессы, KPI станет миной замедленного действия», — предупреждает она.
Прежде чем внедрять KPI, стоит честно ответить: есть ли точные данные и метрики, налажен ли контроль, привязаны ли мотиваторы к конкретным цифрам. Если нет — сначала нужно настроить аналитику и договориться о правилах подсчёта, и только потом вводить KPI.
Кадровый рынок сейчас переполнен демотиваторами — тревогой, несоблюдением договорённостей, завышенными требованиями с обеих сторон. Обойти конкурентов в этой ситуации, по мнению Алёны, помогает триада «ОКР»:
«Идея „введу KPI — и люди начнут работать“ подходит далеко не всем. Если в компании хромают учёт, контроль и бизнес-процессы, KPI станет миной замедленного действия», — предупреждает она.
Прежде чем внедрять KPI, стоит честно ответить: есть ли точные данные и метрики, налажен ли контроль, привязаны ли мотиваторы к конкретным цифрам. Если нет — сначала нужно настроить аналитику и договориться о правилах подсчёта, и только потом вводить KPI.
Кадровый рынок сейчас переполнен демотиваторами — тревогой, несоблюдением договорённостей, завышенными требованиями с обеих сторон. Обойти конкурентов в этой ситуации, по мнению Алёны, помогает триада «ОКР»:
- Оптимизм — команда верит не только цифрам, но и лидеру, его энергии и уверенности, особенно в кризис.
- Конструктив — честный разговор о планах, цифрах и правилах без обвинений и претензий. По опыту Алёны, на практике это встречается редко.
- Ритм — вызовы, события, челленджи, совместные праздники. Людям важно не просто работать, а чувствовать плечо товарища и ощущать себя частью команды.
Тест для руководителя: 10 вопросов самому себе
Алёна предлагает руководителям честно ответить на десять вопросов, чтобы оценить реальное состояние команды:
Если положительных ответов шесть и больше — по её оценке, дела в целом обстоят неплохо.
- У вас есть структура, правила, цели и миссия — и люди о них знают.
- Ваша вера в будущее бизнеса непоколебима.
- Управление выстроено: есть планёрки, задачи, рабочие чаты.
- Вы управляете, а не появляетесь эпизодически, чтобы раскритиковать и снова исчезнуть.
- Люди вам преданы и доверяют.
- У вас есть один-два помощника или руководителя, на которых можно полностью положиться.
- Эти помощники обучены управлению и хорошо тянут свою часть работы.
- В компании есть понятная мотивация, и люди о ней знают.
- Вы сами мотивированы на развитие, а не живёте по принципу «будь что будет».
- Вы и ваша команда постоянно учитесь и развиваетесь.
Если положительных ответов шесть и больше — по её оценке, дела в целом обстоят неплохо.
План управленческого прорыва на три месяца
Месяц 1 — найм, структура, цели. Закрыть кадровые дыры, «продавать» вакансию так же активно, как продукт клиенту. Пересмотреть структуру команды, зафиксировать роли и зоны ответственности — Алёна советует нарисовать её визуально, чтобы сразу увидеть, где не хватает людей и где слабое место, не дожидаясь, пока проблема проявится сама.
Месяц 2 — цифры и порядок в работе. Разобраться, как обстоят дела на самом деле: собрать метрики, наладить коммуникацию, планёрки, задачи и обратную связь. Провести честный аудит — какой сотрудник, отдел или продукт потребляет ресурсы, но не приносит результата, и принять решение: обучить, перестроить или расстаться.
Месяц 3 — сплочение и рост. Сформировать управленческое плечо — заместителей и старших сотрудников, которые чётко понимают свою зону ответственности. Сделать мотивацию постоянной, а не разовыми жестами. Продолжать развивать команду через тренинги, встречи и совместные проекты.
Месяц 2 — цифры и порядок в работе. Разобраться, как обстоят дела на самом деле: собрать метрики, наладить коммуникацию, планёрки, задачи и обратную связь. Провести честный аудит — какой сотрудник, отдел или продукт потребляет ресурсы, но не приносит результата, и принять решение: обучить, перестроить или расстаться.
Месяц 3 — сплочение и рост. Сформировать управленческое плечо — заместителей и старших сотрудников, которые чётко понимают свою зону ответственности. Сделать мотивацию постоянной, а не разовыми жестами. Продолжать развивать команду через тренинги, встречи и совместные проекты.
Команда как инвестиция, а не роскошь
Команду сложно строить именно потому, что люди — не механизм, у них нет «кнопки», и вести себя они могут непредсказуемо. Но, как отмечает Алёна, инвестиция в команду окупается почти всегда, а конкурировать одним только продуктом сегодня практически бессмысленно.
Она советует руководителям начать с малого: честно нарисовать структуру команды и отметить цветом, где всё в порядке, а где «горит красным»; обсудить с людьми миссию и ключевые цели, собрать обратную связь; и пройти тест из десяти вопросов на бумаге, а не в уме — так выводы будет сложнее обойти стороной.
Она советует руководителям начать с малого: честно нарисовать структуру команды и отметить цветом, где всё в порядке, а где «горит красным»; обсудить с людьми миссию и ключевые цели, собрать обратную связь; и пройти тест из десяти вопросов на бумаге, а не в уме — так выводы будет сложнее обойти стороной.
